全球領導力顧問分享「加薪升職DO&DON’T」！不要把薪水當作唯一交換條件、證明自己無可取代的價值

單槍匹馬能成就的志業有限，就算能夠賭自己一把，但孤軍奮戰是走不了多遠的。我們必須把同樣的賭注押在並肩作戰的夥伴和所選的專案上。想在世上留下專屬於你的獨特印記，就必須想辦法創造出足夠的漣漪效應，超越自身和直接影響範圍。要做到如此，你和身邊的人都必須擔任彼此的最佳後盾，進而達到相輔相成、竿頭日上的效果。

根據我自己和其他人的職涯進展經驗，當我們有共同目標時，進步的幅度會放到最大。在挑選新專案時，如果你想提高自身的能見度和獲得升遷機會，最保險的辦法是找出關鍵專案，要能同步解決主管的問題，並讓他們離策略目標更近一步，這是我工作初期學到的技巧。如果你可以接手主管待辦事項清單中的部分工作，同時還能讓自己學習新技巧並在公司建立起具策略效果的人脈，就表示你找到了讓自己日後必能獲得上司支持的雙贏公式。

早年在亞馬遜工作，我在要求加薪時犯了一個菜鳥錯誤。在我從頭到尾沒付出任何努力的情況下，微軟挖角我去他們公司為一位高階主管工作。其實我對那個工作根本不感興趣，因為我熱愛亞馬遜和替傑夫工作，但他們開出的薪水條件很好，所以我有考慮去面試。我帶著微軟的工作邀約去找傑夫，說我不想換公司，但或許他可以考慮提出和微軟一樣的薪水。他對我的行為不太高興，這是我能想到最為客氣的說法了。

後來我想通了，錯全在我，不該把數字當作唯一的交換條件，完全沒有提出自己值得加薪的點。當時全體員工都在為亞馬遜革命性的創舉努力著，我卻在考慮其他工作，毫無忠誠度可言；更糟的是我只顧著提出要求，卻沒有附上任何對等的交換條件，像是列出調薪之後我可以做出的額外貢獻，好證明自己的價值。

從那一刻起，如果想要求加薪，我會早早開始為此做準備。我會跟我的上司說，我希望能在六個月內有升遷機會，並提出我可以辦到的重要貢獻，而且目標要明確、可評估，證明自己值得受到提拔，同時又能推動團隊使命和上司專案的關鍵成果。如此一來，在決定晉升人選時，我和主管已經擁有同樣的評分標準，可以相互配合並朝著共同目標前進。好在傑夫原諒我第一次談判薪水的拙劣表現，後來我再也沒犯過同樣的錯。

我工作了這麼多年，從沒遇過主管跑來跟我說：「安，我注意到你有些尚未開發的才華，我想找些管道讓你發揮所長、拓展影響力。」不會有這種好事發生，你必須自己去爭取。我必須說，當我成為主管後，我最喜歡做的事就是了解直屬下屬的成長目標，以及我可以提供協助的方式。這不僅讓我身為上司的工作輕鬆許多，還讓我們擁有共同的目標。

如果我想在工作上獲得升遷，我會提前六個月到一年和主管提出我的計畫。舉例來說，我想正式擔任艾瑞克的幕僚長時，當時公司還沒有這個職稱，所以我根據自己已經做過、屬於該職位會做的工作，做了一份自我評估表，以及一份我需要具備的建議技能和學會這些技能所需參與的特定專案清單，再帶著這些資料去找艾瑞克。當我們在我的成長目標上取得共識和方向後，接著我就根據對我們雙方升遷都有利的部分來規劃實際可行的藍圖，然後開始按計畫進行。

我知道如果想成為真正的幕僚長，就必須在艾瑞克不在的時候，和其他高階主管開會，而且在某些情況下可能需要取得替他做決定的權限。所以我的第一步是提議每週和通訊與政策部門的主管開會一次，檢視全球的需要與顧慮點，並擬定處理這些問題的建議；接著我會根據對公司需求的深入分析，製作依優先程度安排的策略提案，說明問題的解決方案。這樣的學習曲線令人望而生畏但又倍感興奮，不過卻能立即提升我們採取行動的能力，並為公司和使用者創造最佳成果。我最為寶貴的幾項專業技能和最堅固的友誼都是來自於這些大膽的決定。

離開Google後，我創辦了自己的顧問公司，來找我的執行長幾乎都是為了特定員工的升遷期待感到煩惱不已。由於我的客戶大多是處於擴大營運的階段，預算分配固定、能提供的升遷職缺有限，加上公司人事精簡且員工都極為資深，所以根本沒辦法自動依年資來升官或加薪。而他們的員工分別採取了不同的方式來達成目標，有的成效顯著、有的弊大於利。

以亞博科技（AgTech）為例，有位才華洋溢的年輕員工叫艾美（Emy），她在公司面臨重大轉型之際看見公司的需求，並主動承擔起不屬於她核心職務範圍的龐大專案責任，只因為那是必須得做的事，且除了她以外，沒人具備完成這項任務所需的人脈或跨領域合作關係。她跟主管說了她的成長目標，然後就捲起袖子、開始工作，在公司面臨存亡關頭之時挺身而出。她帶領的團隊不僅效率十足，為公司賺到的利潤也比別人多。經過了數個月殫精竭慮的努力，她證明了自己是公司無可取代的資源，也因此獲准展開她想做的任何專案。

然而，我更常看到客戶的員工要求加薪或升職，卻沒想過個人的貢獻與公司的盈虧有何關聯，或是更高階職位的實際需求是什麼。他們把升遷想得理所當然，卻沒有對自己能付出的部分或公司眼前的需求負起責任。曾經有位員工本來有機會成為公司重要新職務的人選，但後來自毀前程，因為她沒多久就提出大幅調薪的要求，卻沒證明自己的價值或能力，也沒有將加薪要求與特定績效目標做連結。

大型公司的優勢在於升遷制度非常清楚明確，但進程和速度通常也較慢；而在新創公司就比較容易有長足的事業進展，因為公司的成長速度相對也更為快速，但大概要等上幾年的時間才能獲得較優渥的財務報酬。就我所知，許多新創公司的員工必須站在老闆的角度去思考，才能找出辦法使自己成為公司必不可少的一份子並受到老闆認可；老闆和員工必須盡早真心誠意地定期對話，才能找出共識。

不管你信或不信，我跟過的那些執行長從沒給過我正式的書面績效評估，為了彌補這方面的不足，我會把握任何微小機會，向他們提出不好回答的問題，才能得到真正的回饋，找出自己向上提升的方式。

績效評估應該要直接、特定且可針對問題擬定行動方案。然而，要提出如此明確的回饋對大部分的主管來說都是難題，所以多數員工不太可能收到這類回饋意見，對高績效員工來說更是如此。如果你是女性的話更是難上加難，因為很容易收到有關言行舉止而不是工作能力的指教。所以說，員工必須負起責任主動向主管和同儕徵求回饋意見。

如果收到的績效回饋不夠明確，我會自行進行細部分析，並歸納出指導原則。舉例來說，收到「做得好」的評語時，我會主動詢問特定細節，才知道要保持下去的部分是什麼；如果表現不佳，我會想辦法把對話引導至更詳細的部分，以便擬定行動計畫，下次才能做得更好；接著我還會找出避免同樣問題再次發生的計畫，並提出可以締造更佳成果的改變。如此一來，我就有非常具體且有共識的行動計畫，執行起來也更有信心；接著還會尋求相關資源、訓練、指導，找出接下來要採取的行動。自從這麼做以後，回饋意見從未淪為空談。

我在大學有個聰明絕頂的朋友。新課程開始時，他會在辦公時間去找每位教授談話，跟教授說他想在班上拿到最好的成績，且願意付出任何必要的努力來完成目標。教授聽到如此狂妄的目標都會大吃一驚，但他每週都固定在辦公時間出現，討論要改進的地方並付出相對的時間努力。教授因此對他大為改觀，跟他的互動也大為不同。

這個做法讓他和教授擁有相同的期望，讓他們在定義成功與計分方式上不會產生分歧。最後，他以最高的計點平均成績（GPA）畢業，科科都拿A。最重要的是，所有的教授都知道他的名字與能力，每當有任何研究專案或學生不可能知道的機會，都會第一個想到他。後來他準備要申請研究所時，每位教授都能輕輕鬆鬆為他寫出文采並茂的推薦信。

這個方法也適用在工作上。